« Il n’y a pas d’âge pour pivoter ! »
par Frédéric Oudéa, Directeur général de Société Générale *

J’ai eu l’opportunité d’intervenir au Paris Fintech Forum fin janvier. Avec plus d‘une centaine de Fintechs présentes, cet événement était une belle opportunité de dialogue entre ce qu’on aime appeler la banque « traditionnelle » et les nouveaux acteurs de la finance digitale.

Mais finalement ce fut l’opportunité de montrer que nous ne sommes pas si éloignés que ça : face à l’émergence des technologies digitales, mais surtout face aux demandes nouvelles des clients, les banques dites « traditionnelles » ont pris un virage considérable depuis 4-5 ans.

Notre capacité d'innovation s'illustre à tous les niveaux

Nous sommes en effet confrontés à des évolutions profondes de la technologie qui changent les relations avec nos clients et nous poussent à inventer de nouveaux services, au meilleur coût. C’est particulièrement visible et disruptif dans la relation que nous avons avec nos clients particuliers. De nos agences aux réseaux sociaux, nous nous adaptons à leur liberté d’entrer en relation avec nous, quand et comme ils le souhaitent, pour leur offrir une relation temps réel, personnalisée, couplant contact incarné et digital. En tant qu’entreprise de technologie, nous faisons beaucoup de choses par nous-mêmes pour développer les services que souhaitent nos clients. De nombreuses applications sont développées par nos talents internes, 50% de nos projets informatiques sont développés en mode agile et 80% de nos technologies de développement sont open-source. Quant à notre budget informatique, la part affectée à de nouveaux business models, de nouvelles applications, de nouvelles expérimentations ne cesse d’augmenter. Notre capacité d’innovation s’illustre à tous les niveaux. C’est bel et bien dans une logique de coopération ouverte que nous nous inscrivons.

Nous expérimentons plein de choses, sans tabou.

Incontestablement il y a des technologies que les Fintechs peuvent nous apporter plus rapidement, et nous faire ainsi gagner du temps. C’est bel et bien dans une logique de coopération ouverte que nous nous inscrivons. C’est un changement important pour la Banque, et en la matière, nous n’avons pas une seule façon de faire. Nous expérimentons plein de choses, sans tabou. La recette miracle n’existe pas ! Par exemple, Boursorama a fait le choix de l’acquisition avec Fiducéo et nous avons ensuite diffusé cette technologie d’agrégation de comptes à d’autres entités de notre banque de détail. En Afrique, pour développer des solutions de banque alternative, nous avons fait plutôt le choix d’investir au capital de la Fintech TagPay. Nous investissons aussi dans des fonds pour screener des startups et développer ensuite des technologies plus rapidement. En contrepartie, nous apportons, à toutes ces startups de la finance avec lesquelles nous collaborons, notre expertise en termes de règlementation, de distribution, de sécurité et de traitement à grande échelle.

Les Fintechs nous challengent et stimulent notre agilité … tant mieux !

Multiplier les collaborations avec des communautés innovantes pour mieux comprendre l’écosystème startups est donc indispensable. Avec elles, nous nous immergeons, nous expérimentons, nous testons de nouvelles formes de coopérations. Cette ouverture est vitale ! Elle nous pousse à être plus agiles, plus rapides, plus flexibles, à expérimenter rapidement. Comme le font les Fintechs ! Au final, celles-ci nous challengent et stimulent notre agilité … tant mieux ! Ça nous va !

La bascule dans l’ère de l’agilité numérique est un défi tout aussi considérable que passionnant

S’inspirer de leur agilité, c’est la conclusion commune à laquelle nous avons abouti avec Mark Mullen PDG d’Atom Bank - une jeune banque mobile née au Royaume-Uni en 2014 – avec lequel j’ai échangé sur la scène du Paris Fintech Forum. Nous avons pu constater combien nous partagions des vues communes et notamment la conviction que nous devons être capables, quel que soit le modèle de relation bancaire que nous développons, de bouger vite et fort, en mode test & learn. C’est certainement dans l’ADN d’une toute jeune banque digitale. Pour une entreprise de plus de 150 ans comme Société Générale, la bascule dans l’ère de l’agilité numérique est un défi tout aussi considérable que passionnant. Et, pour ma part, j’en suis convaincu, il n’y a pas d’âge pour pivoter …!

* tribune initialement publiée le 10 février 2017

RH, votre métier change

4 emplois sur 10 pourraient disparaître ou être transformés dans les cinq prochaines années. L’adaptation de l’entreprise à cette nouvelle ère numérique nécessite un fort accompagnement de la part des Ressources Humaines. Un défi qu’elles ne pourront relever qu’à condition de repenser leur propre métier, face à l’autonomisation accrue des salariés.

Ce que le digital change pour la fonction RH, petit tour d’horizon

La fin du RH "champion administratif"
En moyenne, les Ressources Humaines dédient 60 à 80% de leur temps à l’accomplissement de tâches administratives répétitives. Pourtant, il est désormais possible pour un salarié de gérer lui-même ses absences, de consulter ses bulletins de salaire...depuis un smartphone, et donc de gagner en autonomie. Ainsi, les RH, doivent désormais partager leur expertise (juridique, administrative, situationnelle) afin que la solution mise en place s’adapte et se contextualise à la situation de chacun tout en s’assurant de la diffusion et de l’adoption du nouvel outil par tous.

Le nouveau chantier de la gestion des compétences
60% des métiers de demain n’existent pas encore. Le salarié sera donc susceptible d’apprendre en permanence de nouveaux métiers, et le modèle de carrière ascendante laissera sa place à des carrières multidimensionnelles. Cela nécessite de passer de la gestion des compétences, à la gestion des ‘aptitudes’. Au niveau de la formation, les vastes catalogues de cours en ligne sont particulièrement adaptés à un apprentissage ‘à la carte’ et favorisent l’autonomie des employés qui s’appuient sur un responsable RH devenu ‘accompagnateur’ et ‘facilitateur’, plutôt que ‘planificateur’.

La bataille du recrutement
Dans un marché du recrutement où la bataille fait rage, les RH se transforment en professionnels du marketing pour attirer les meilleurs talents.Certaines entreprises vont encore plus loin, et investissent le marché gris de l’emploi en incitant leurs employés, parfois même financièrement, à coopter numériquement une relation pour un poste s’ouvrant dans l’entreprise. De plus en plus, les salariés deviennent acteurs du recrutement.

Repenser le métier RH

La plateforme RH :
Tous ces nouveaux outils forment des systèmes intégrés complexes, qui poussent le métier à penser en termes de ‘plateforme’ plutôt qu’en termes de ‘programmes’ indépendants. Les RH doivent donc se rapprocher de la DSI et investir de nouveaux domaines informatiques. En outre les données qui y sont récoltées créent de nouvelles opportunités ... Ainsi les data analysts pourraient-ils apparaître au sein des RH.

Le RH accompagnateur
De plus en plus, les RH redonnent aux employés et aux candidats le contrôle de leur carrière. Pour ce faire, ils endossent d’abord un rôle de concepteur de produits et services. Détecter les problèmes et attentes des employés, penser au nouveaux usages et construire des expériences utilisateur travaillées deviennent alors des activités à part entière. On ne peut néanmoins imaginer que les salariés naviguent ainsi sans accompagnement. La fonction devra donc veiller à animer, à embarquer l’entreprise dans cette nouvelle donne. Cela passera par l’adoption de techniques empruntées au marketing, mais pas seulement. En effet, le département RH devra organiser cette transformation de manière agile, POC par POC puis en mesurer le succès via de nouveaux indicateurs, tels que le taux d’adoption.

Amazon, de l’achat en 1 clic à la livraison en 1 clic ?

Il est désormais loin le temps où Amazon se limitait à revendre des livres et ses dernières incursions en France ont de quoi inquiéter les Retailers.

Amazon Fresh, Amazon Dash Button et de la livraison en une journée à la livraison en un heure...L'extraordinaire mutation du géant Américain répond à un mode opératoire spécifique : construite en interne des outils tellement performants qu’ils sont ensuite susceptibles d’être transformés en actifs B2B. Selon cette stratégie Amazon pourraient bousculer non seulement le secteur du retail mais aussi la chaîne logistique dans son ensemble.

Quand Amazon s’attaque à la logistique

La première étape de cette mutation intervient dans les années 2000. L’entreprise décide alors de tirer partie de la performance de son site pour l’ouvrir à des vendeurs tiers ...et se transformer en Marketplace. Amazon entreprend ensuite de remonter la chaîne logistique avec un service B2B complémentaire proposant de prendre en charge le stockage et l’expédition des commandes. A partir des années 2010, c’est à la distribution qu’Amazon s’attaque. Grâce à son investissement dans l’installation, la rationalisation et l’automatisation de centres de distribution et de tri, l’entreprise rend possible la livraison gratuite et dans la journée pour une partie croissante de ses clients.

Avec ‘Amazon Prime Now’, le géant américain prend désormais la problématique du dernier kilomètre à bras-le-corps. Et à la livraison par voie postale se substitue la livraison par coursiers mis à disposition par des sociétés externes. Ces dernières pourraient d’ailleurs elles-mêmes se voir remplacées, puisqu’Outre-Atlantique l’entreprise à décidé de lancer sa propre plateforme numérique de livraison à la demande, Amazon Flex.

Dans le futur d’Amazon, une plateforme numérique de services logistique ?
Mais ce n’est pas tout l’entreprise a récemment obtenu une licence d’opérateur de fret maritime et signé un accord avec le loueur d’avions américain ATSG. La logique est claire : contrôler la chaîne logistique de bout en bout. Et la raison en est simple : augmenter les marges, améliorer les services de distribution envers les clients, et se protéger ainsi de toute concurrence en s’attaquant à l’un des aspects les plus ardus du métier de distributeur. Et si l’on s’en fie au mode opératoire d’Amazon jusqu’ici, on pourrait s’attendre à voir cette maîtrise complète se convertir en un nouveau service B2B.

En tirant parti de son expertise technologique et de sa nouvelle maîtrise logistique, Amazon pourra alors proposer à ses vendeurs tiers d’acheter, en ligne via une plateforme dédiée, des espaces de chargement à bord de tous types de transports tout en bénéficiant de prix réduits grâce à la désintermédiation ainsi opérée. Après l’achat en un clic Amazon pourrait donc très bien inventer la livraison en un clic.

Croître sans grossir, les mathématiques de la scalabilité

Le business n’est pas dénué de ses mots empruntés de l’anglais, et il en est un qui est même devenu un saint-graal pour les startups en quête d’investisseurs... La scalabilité.

Si cette notion refait aujourd’hui surface avec tant de force, c’est qu’elle promeut un modèle de croissance exponentiel centré sur la rentabilité et qui caractérise la réussite des géants du web. De plus, ses effets sont magnifiés par le numérique, Il serait pourtant dommage de se priver d’explorer le concept sous prétexte qu’il serait l’apanage des startups !

La scalabili-quoi ?

La scalabilité désigne la capacité d’une entreprise à améliorer sa rentabilité lorsque son activité passe à l’échelle supérieure. Economiquement, cela signifie qu’à une croissance exponentielle des revenus ne correspond qu’un accroissement incrémental des ressources. Une entreprise scalable a donc le potentiel d’atteindre des résultats comparables à ceux d’une multinationale sans forcément en adopter la taille.

Cette décorrélation entre la taille de l’entreprise et sa performance est bien ce qui différencie l’économie d’échelle de la scalabilité. Là où la première a traditionnellement poussé les entreprises à grossir afin de maximiser leur profitabilité, la seconde assure rendements croissants et profitabilité quelque soit le niveau d’activité. Plus qu’un résultat, la scalabilité est donc un potentiel endogène à l’entreprise et à son business model.

La scalabilité n’est pas l’apanage des géants du web

Les modèles scalables existent depuis toujours et la franchise en est en bel exemple. Néanmoins, l’arrivée du numérique tend à favoriser l’émergence de modèles scalables.

Pour commencer, une entreprise peut s’attaquer à une partie de son modèle économique. La dématérialisation permet ainsi d’augmenter le potentiel de distribution ou de promotion tout en réduisant les coûts. Logiciels et livres électroniques en sont la preuve. L’automatisation, elle, rend certaines tâches plus scalables...Devis en ligne, ou encore chatbots pour les services clients permettent ainsi de concentrer le capital humain sur des activités à plus forte valeur ajoutée. Outsourcer une partie de la production ou du travail, parfois même à ses utilisateurs, peut aussi être une solution efficace. C’est ainsi que Tripadvisor laisse à ses utilisateurs le soin de référencer et de noter les établissements. Et les possibilités sont multiples…

Ces changements se font néanmoins à la marge, et pour pouvoir profiter d’un modèle scalable comparable à Uber, par exemple, il est nécessaire de s’attaquer à la transformation de son modèle économique, et peut-être même d’accepter de changer de métier…Car si la scalabilité menée à son bout permet d’externaliser une partie de ses risques, encore faut-il accepter de ne plus maîtriser l’ensemble de sa chaîne de valeur. En effet, devenir le Airbnb de son secteur suppose bien de passer d’une activité d’hôtelier à celle de courtier...C’est là la troisième étape de la transformation des business à l’ère digitale.

« There's no age to change! »
by Frédéric Oudéa, Chief Executive
Officer of Société Générale *

I had the opportunity to speak at the Paris Fintech Forum at the end of January. With over a hundred Fintechs, this event was a great opportunity for dialogue between what we like to call the "traditional" bank and the new players in digital finance.

It was the moment to show that we are not so far away: so-called "traditional" banks have taken a considerable turning since 4 -5 years, facing the emergence of digital technologies and new customer demands.

Our ability to innovate is demonstrated at all levels

We are facing profound changes in technology that also change relationships with our customers and push us to invent new services at the best cost. This is particularly visible and disruptive in the relationship we have with our peculiar customers. From our agencies to social networks, we adapt to their freedom to interact with us, when and as they wish, to offer them a real-time personalized relationship, coupling incarnated and digital contact. As a technology company, we do a lot of things on our own to develop services our customers want. Many applications are developed by our internal talents, 50% of our IT projects are developed in agile mode and 80% of our development technologies are open-source. As for our IT budget, the share allocated to new business models, new applications and new experiments is constantly increasing. Our capacity for innovation is demonstrated at all levels. It is indeed in a logic of open cooperation that we grow.

We experience many things, without taboo.

Undoubtedly there are technologies that Fintechs can bring to us faster, to save us some time. It is indeed in a logic of open cooperation that we grow. This is an important change for the Bank, and we do not have only one way of doing it. We experience many things, without taboo. The miracle recipe doesn’t exist! For instance, Boursorama chose the acquisition with Fiducéo and we then diffused this aggregation technology to other entities in our retail bank. In Africa, to develop alternative banking solutions, we chose to invest in the capital of Fintech TagPay. We also invest in funds to screen startups and then develop technologies faster. In compensation, we bring our expertise in the areas of regulation, distribution, security and large-scale processing to all the financial startups we work with.

The Fintechs are challenging us and stimulating our agility ... for the better!

Multiplying collaborations with innovative communities to better understand the startups ecosystem is therefore essential. With them, we immerse ourselves, we experiment, we test new forms of cooperation. This opening is vital! It drives us to be more agile, faster, more flexible, to experiment quickly. As the Fintechs do! In the end, they challenge us and stimulate our agility ... for the better! That suits us!

Moving into the age of digital agility is as challenging as it is exciting

Inspired by their agility, this is the common conclusion we reached with Mark Mullen CEO of Atom Bank - a young mobile bank born in the United Kingdom in 2014 - with whom I discussed on the stage of Paris Fintech Forum. We were able to see how we shared common views, and in particular the conviction that we must be able to move quickly and strongly in test & learn mode, whatever the model of banking relationship we develop. It's certainly in the DNA of a very young digital bank. For a company of more than 150 years like Société Générale, the move into the age of digital agility is as challenging as it is exciting. As for me, I am fully convinced: there is no age to change ...!

* originally published on 10/02/2017

HR, your business is changing

4 jobs out of 10 could disappear or be transformed in the next five years. The Human Resources department will have to make a significant contribution to enable the company to adapt to this new digital era. A challenge that it will only be able to take up by taking a fresh look at its own profession, faced with the increasing empowerment of employees.

What digital changes for Human Resources: update

The end of the "administrative champion" HR
On average, Human Resources personnel spend 60 to 80 % of their time on performing repetitive administrative tasks. Nevertheless, employees can now manage their absences themselves, consult pay slips, etc. from a smartphone, and therefore be more independent. As a result, the HR must now share their expertise (legal, administrative, situational) so that the solution set up can adapt and contextualize to each person's situation while handling the distribution and adoption of the new tool by everyone.

The new skill management work site
60 % of tomorrow's professions do not yet exist. Employees will therefore constantly have to learn new professions, and the ascending career model will be replaced by multidimensional careers. This will mean moving from management of skills to management of '‘aptitudes'. Concerning training, the vast catalogs of e-courses are especially suited to 'customized' learning and favor the autonomy of the employees who rely on a HR manager who is now an 'accompanier' and 'facilitator' rather than a 'planner'.

The hiring battle
In a hiring market where the battle is fierce, the HR departments are becoming marketing professionals to attract the best talents. Some companies go even farther, and invest the gray job market by encouraging their employees, sometimes even financially, to co-opt digitally a relation for a job opening in the company. The employees themselves are playing an increasing role in the hiring process.

Rethinking the HR profession

The HR platform :
All these new tools form complex integrated systems, which drive the profession to think more in terms of 'platform' than independent 'programs'. HR must therefore contact the information systems management and invest in new computer fields. Apart from the data collected there, create new opportunities... The data analysts could therefore be part of the HR team.

The HR accompanier
HR are giving employees and applicants control over their careers on an increasing scale. To do this, they first take on a role of designer of products and services. Detecting the problems and expectations of employees, thinking about new uses and building worked user experiences then become activities in their own right. We can nevertheless imagine that employees could navigate in this way without accompaniment. The function must therefore make sure to direct and embark the company in this new deal. This will involve adopting techniques borrowed from marketing, but not only. The HR department must in fact organize this transformation in an agile way, one POC at a time, then measure its success via new indicators, such as the adoption rate.

Amazon, from 1 click purchase to 1 click delivery?

The time when Amazon sold only books is a thing of the past, and Retailers should be worried about its latest incursions in France.

Amazon Fresh, Amazon Dash Button and from one-day delivery to one-hour delivery... The extraordinary mutation of the US giant meets a specific procedure: build internally tools that are so powerful they can then be converted into B2B assets. According to this strategy, Amazon could overturn not only the retail sector but also the entire logistics chain.

When Amazon attacks logistics

The first step in this mutation occurred in the years 2000. The company decided to take advantage of its site's performance to open it to third party vendors... and convert itself into a Marketplace. Amazon then started climbing up the logistics chain with an additional B2B service proposing to handle storage and shipment of orders. From 2010 Amazon moved to attack distribution. By investing in the installation, rationalization and automation of distribution and sorting centers, the company made free same-day delivery possible for an increasing number of its customers.

With ‘Amazon Prime Now’, the US giant now embraces the challenge of the last kilometer. And delivery through the post replaces delivery by couriers provided by external contractors. These contractors could also see themselves replaced , since in the US Amazon has decided to launch its own digital platform for delivery upon request, Amazon Flex.

In Amazon's future, a digital platform for logistics services?
But that's not all. The company recently obtained maritime freight operator's license and signed a deal with the US aviation cargo operator ATSG. The logic is clear: control the logistics chain from end to end. And the reason is simple: increase margins, improve the distribution services to customers, and protect itself from the competition by attacking one of the toughest aspects of the distribution trade. And although until now we did not care about Amazon's methods, we could expect to see this complete control change into a new B2B service.

By taking advantage of its technological expertise and its new logistics control, Amazon could propose to its third party vendors to buy, on line via a dedicated platform, loading spaces on board all types of transport while benefiting from reduced prices due to the disintermediation obtained. After 1 click purchase Amazon could therefore quite well invent 1 click delivery

Grow without putting on weight, the mathematics of scalability

Business is not stripped of its words borrowed from English, and there is one which has even become a Holy Grail for startups looking for investors... Scalability.

If this notion is currently reappearing with so much force, it is because it promotes an exponential growth model centered on profitability and which characterizes the success of the web giants. In addition, its effects are magnified by digital, it would be a shame not to explore the concept with the pretext that it would be the prerogative of startups!

Scalabili-what?

Scalability is the ability of a company to improve its profitability when its activity moves to a higher scale. Economically, this means that exponential growth of income corresponds to only incremental growth of resources. A scalable company therefore has the potential to achieve results comparable with those of a multinational without necessarily adopting the size.

This decorrelation between the size of a company and its performance is what makes the difference between economy of scale and scalability. Where the first traditionally encouraged companies to expand to maximize their profitability, the second offers increasing yields and profitability whatever the level of activity. More than a result, scalability is therefore a potential endogenic to the company and its business model.

Scalability is not the prerogative of the web giants

Scalable models have existed for many years and the franchise is a good example of one. Nevertheless, the advent of digital tends to favor the emergence of scalable models.

To start with, a company can attack part of its economic model. Dematerialization can increase the distribution or promotion potential while reducing costs. Software and electronic books prove this. Automationmakes some tasks more scalable...Online quotes and chatbots for customer departments offer a way of focusing the human capital on activities with higher added value. Outsourcing some of of the production or work, sometimes even your users, may also be an efficient solution. For example, Tripadvisor leaves its user free to reference and rank the hotels. The possibilities are endless...

These changes are nevertheless in a minority, and to take advantage of a scalable model similar to Uber, for example, companies must change their economic model, and possibly even accept to change business…Since although pushing scalability to the extreme will offer a means of outsourcing some of the risks, on the downside companies must accept that they no longer control the entire value chain. Becoming the Airbnb of your sector clearly implies moving from a hotel activity to that of a trader...This is the third step for businesses to move into the digital era.